• Tweet  
• Post  
• Deila  
• Vista  
• Sæktu PDF  
• Kaupa afrit  
• Prenta  

 
Stjórnendur sem velta fyrir sér hvaða hluta upplýsingatæknistarfsemi þeirra eigi að útvista og hverja eigi að halda innanhúss spyrja sig venjulega: Veitir tiltekinn upplýsingatæknirekstur stefnumótandi forskot eða er það vara sem aðgreinir okkur ekki frá keppinautum okkar? Ef reksturinn er stefnumarkandi kjarnaþjónusta geyma þeir hana innanhúss. Ef það er vara – sérstaklega sem birgir segist geta séð fyrir minna fé en upplýsingatæknideild fyrirtækisins – útvista þeir henni.
Bara ef ákvörðunin væri svona einföld. Á árunum 1991 til 1993 rannsökuðum við 40 bandarísk og evrópsk fyrirtæki sem höfðu glímt við útvistun upplýsingatækni. Niðurstaða okkar: Í langflestum tilfellum leiddi stefnumótandi-versus-vöru nálgunin til vandamála og vonbrigða.
Til að skilja bilun nálgunarinnar skaltu íhuga undirliggjandi forsendu hennar: að stjórnendur geti lagt stórar veðmál um markaði sína, framtíðartækni og getu og hvatir birgja með mikilli vissu. Þeir geta það ekki. Heimurinn er of órólegur, óútreiknanlegur og flókinn. Þrátt fyrir það skrifa margir stjórnendur undir fimm eða tíu ára samninga án þess að hafa í huga að þeir geta oft ekki spáð fyrir um hvernig viðskiptaaðstæður munu breytast á jafnvel tveimur árum – hvað þá hvaða tækni verður í boði. Þeir leita til utanaðkomandi veitenda til að fá aðgang að bestu tækni og hæfileikum á lágu verði án þess að taka tillit til þess hvernig þörf þjónustuveitanda til að hámarka hagnað sinn mun hafa áhrif á niðurstöðuna.
Margir stjórnendur telja sig vanhæfa til að skilja – hvað þá að stjórna – IT.
Af þeim ástæðum er spurningin um hvort upplýsingatæknirekstur sé stefnumótandi eða vara vara aukaatriði. Yfirmarkmið fyrirtækis ætti að vera að hámarka sveigjanleika og stjórn þannig að það geti fylgt mismunandi valkostum eftir því sem það lærir meira eða aðstæður þess breytast. Leiðin til að hámarka bæði sveigjanleika og stjórn er að hámarka samkeppni. Í því skyni ættu stjórnendur ekki að taka eina ákvörðun hvort þeir útvista eða ekki. Þess í stað ættu þeir að skapa umhverfi þar sem hugsanlegir birgjar – utan fyrirtækja sem og innri upplýsingatæknideildir – berjast stöðugt við að veita upplýsingatækniþjónustu.
Sprengilegur vöxtur upplýsingatækniiðnaðarins hefur gert fyrirtækjum kleift að skapa slíkt samkeppnisumhverfi. Árið 1989, þegar Eastman Kodak tók tímamótaákvörðun sína um að útvista megninu af upplýsingatæknirekstri sínum, voru aðeins örfáir stórir birgjar til að velja úr. Nú eru þeir miklu fleiri. Fyrir utan fyrirtæki eins og EDS, Andersen, Computer Sciences Corporation, IBM og Perot Systems, bjóða tugir sessspilara nú upp á sérhæfða þjónustu eins og viðhald á stórtölvum, þróun forrita, innleiðingu nýrrar tækni og netstjórnun. Fyrir vikið hafa fyrirtæki möguleika á að skipta upplýsingatækniþörf sinni í litla bita og veita þeim til margra veitenda. Þessi nálgun gerir það mun ódýrara að skipta um birgja eða koma með þjónustu aftur innanhúss ef birgir reynist valda vonbrigðum.
Stjórnendur margra fyrirtækja hafa þegar tekið upp svo sértæka nálgun við útvistun. En jafnvel þeir eru enn að þreifa sig áfram. Þeir gera sér grein fyrir því að hefðbundin stefnumótandi-versus-vöru nálgun er gölluð, en þeir skortir ramma til að leysa hana af hólmi.
Til að búa til slíkan ramma rannsökuðum við ákvarðanir um innkaup í 40 stofnunum. Flest voru stór fyrirtæki, en sum voru opinber samtök. Við völdum viljandi fyrirtæki sem keppa í fjölmörgum atvinnugreinum, þar á meðal flugfélögum, bankastarfsemi, efnavöru, rafeindatækni, matvælaframleiðslu, jarðolíu, smásölu og veitum. Við leituðum að bæði velgengni og mistökum svo við gætum greint starfshætti sem aðgreindu hina fyrrnefndu frá þeim síðarnefnda. Um það bil fjórðungur fyrirtækjanna hafði undirritað langtíma (fimm til tíu ára) margra milljóna dollara samninga sem kveða á um stjórnun og afhendingu allrar upplýsingatækniþjónustu og um fjórðungur hélt áfram að hafa innanhússeiningar sem veita þessa þjónustu . Um það bil helmingur fyrirtækjanna sem við rannsökuðum höfðu tekið sértæka nálgun, útvistað þjónustu eins og rekstur gagnavera, fjarskipti, þróun forrita og stuðning við forrit. Við tókum næstum 150 viðtöl við stjórnendur fyrirtækja sem höfðu frumkvæði að útvistunarmati (almennt framkvæmdastjóra, fjármálastjóra eða stjórnendur), upplýsingafulltrúa, starfsmenn upplýsingatækni sem taka þátt í mati tilboða og samningagerð, útvistunarráðgjafa og reikningsstjóra birgja. .
Í rannsóknum okkar fundum við nokkrar einstakar bestu starfsvenjur til að útvega upplýsingatækni. Ekkert eitt fyrirtæki hafði hins vegar sameinað þau öll í teikningu sem önnur gætu notað. Jafnvel ef ekki mikilvægara, enginn hafði smíðað greiningarramma sem útskýrði hvers vegna slík vinnubrögð virkuðu. Hvernig myndi slík teikning og slík umgjörð líta út? Til að sýna hvernig ákvarðanatökuferli fyrirtækis gæti þróast frá hefðbundinni nálgun yfir í þá sem við mælum með, bjóðum við upp á sögu Energen, gervi olíufyrirtækis með aðsetur í Houston, Texas, sem er samsett úr mörgum stofnunum í rannsókninni okkar. . Háttsettir stjórnendur Energen kepptu á móti takmörkunum stefnumótunar-versus-vöru nálgunarinnar, komust að því að hámarks sveigjanleiki og eftirlit ætti að knýja fram ákvarðanir um innkaupakaup og fóru síðan á leið sem þeir gátu breytt í leiðinni.

Að útvista eða ekki að útvista

Árið 1992 fór forstjóri Energen að efast um mikla fjárfestingu fyrirtækisins í upplýsingakerfum. Undanfarin þrjú ár hafði nánast öll deild Energen lækkað kostnað um 10% vegna mikillar endurskipulagningar. Áberandi undantekningin var upplýsingatækni, en kostnaðurinn hafði hækkað um 20%.
Fyrir Richard Andrews, forstjóra, virtist megnið af upplýsingatækni vera vöruþjónusta. Hann fór að velta því fyrir sér hvort fyrirtækið þyrfti virkilega að eiga og reka risastór gagnaver sín í Houston, Dallas og New York; einkafjarskiptanet þess; og 2.000 einkatölvur. Þegar fyrirtæki sem hann hafði samband við bauðst til að kaupa upplýsingatæknieignir Energen fyrir 75 milljónir Bandaríkjadala og fullyrti að það gæti veitt sömu þjónustu og upplýsingatæknideild Energen fyrir 20% minna, freistaði Andrews.
Það kom ekki á óvart að Donald Peregrine, varaforseti upplýsingakerfa, reyndi að skipta um skoðun Andrews. Hann hélt því fram að upplýsingatækni væri ekki bara kostnaður: Aðrar deildir hefðu getað dregið úr kostnaði eða aukið viðskipti sín vegna upplýsingatækni. Andrews viðurkenndi að Peregrine væri með mál og samþykkti að taka ekki skyndiákvörðun. Hann fól John Martin, fjármálastjóra Energen og yfirmanni Peregrine, að stýra verkefnahópi til að kanna útvistunarmöguleika fyrirtækisins.
Starfshópurinn, sem samanstóð af Peregrine og varaforsetum helstu starfssviða, ákvað að byrja á því að skipta upplýsingatæknistarfsemi Energen í tvo flokka: vörukerfi og stefnumótandi kerfi. Að lágmarka kostnað væri aðalatriðið við ákvörðun um hvort útvista eigi vörunum. Þær vörur sem utanaðkomandi birgir gæti líklega útvegað jafn vel og og ódýrari en Energen gæti verið einkafjarskiptanetið, gagnaverin þrjú, stuðningur við einkatölvur, miðlæg bókhaldskerfi eins og launaskrá og rafræn gagnaskipti.
Fyrir stefnumótandi kerfi væri það forgangsverkefni að viðhalda háu þjónustustigi. Ákveðnar aðgerðir voru of mikilvægar fyrir viðskipti Energens til að fela utanaðkomandi aðila: greina jarðskjálftagögn, fylgjast með gæðaeftirliti í hreinsunarstöðvum og tímasetja og rekja olíu úr holum, skipum og leiðslum. Starfshópurinn ákvað að halda þessum kerfum inni í fyrirsjáanlegri framtíð
En þegar meðlimir verkefnahópsins ræddu hvernig ætti að halda áfram komu annmarkar þess að takast á við upplýsingatækni á þennan hátt í ljós. Til dæmis, viðurkenndu þeir að það væri margs konar óþekkt – bæði hvað varðar tækni og vandamál sem viðskipti Energen standa frammi fyrir – sem einhvern veginn þurfti að taka með í ákvarðanir þeirra.
Til dæmis var það þegar ljóst að þjónn-miðlaratækni væri að koma í stað stórtölva og myndi breyta því hvernig Energen notaði einkatölvur. Það síðasta sem Energen vildi var að vera fastur í gamaldags tækni. Þannig ákvað starfshópurinn að fyrirtækið ætti aðeins að leita eftir tveggja ára útvistunarsamningi fyrir einkatölvur sínar.
Annar óvissuþáttur var launadeildin. Energen var rétt að byrja að íhuga hvort ætti að útvista allri deildinni og Martin, fjármálastjóri, taldi að fyrirtækið þyrfti að taka þá ákvörðun áður en það gæti hugsað sér að útvista upplýsingatæknikerfinu sem styður aðgerðina. Hann hafði ekki gleymt því sem hafði gerst nokkrum árum áður. Energen hafði skrifað undir fimm ára samning við birgja sem myndi taka yfir verulegan hluta upplýsingatæknikerfis fyrir vöruhús fyrirtækisins þótt rætt væri um að loka einhverjum vöruhúsum. Tveimur árum liðnum af samningnum ákváðu stjórnendur Energen að loka vöruhúsunum og þurftu að greiða birgjanum háa þóknun til að segja upp samningnum. Starfshópurinn vildi ekki endurtaka sömu mistök og frestaði ákvörðun um útvistun upplýsingatæknikerfis launadeildar þar til framtíð deildarinnar var ljós.

Starfshópurinn viðurkenndi einnig að þótt upplýsingatæknikerfi gæti verið söluvara gæti það samt verið of mikilvægt til að afhenda utanaðkomandi aðila. Eitt dæmi var fjarskiptanetið sem tengdi 2.000 bensínstöðvar Energen við höfuðstöðvar. Þegar stjórnendur Energen höfðu fyrst íhugað að útvista netkerfinu, sjö árum áður, höfðu þeir ekki verið vissir um að neinn af núverandi birgjum myndi geta haldið kerfinu gangandi. En vandamálin sem höfðu orðið til þess að fyrirtækið íhugaði útvistun á þeim tíma voru ekki horfin. Innviðirnir voru kostnaðarsamir í umsjón og Energen hafði átt í vandræðum með að halda í fremstu röð: Nokkrir starfsmenn voru farnir í vænlegri störf hjá fjarskiptafyrirtækjum. Að lokum samþykkti starfshópurinn að Energen ætti að athuga hvort það væru nú hæfari birgjar þarna úti.
Fjarskiptaumræðan vakti skilning: Upplýsingatæknikerfi gæti verið mikilvægt en ekki stefnumarkandi. Það er, kerfi gæti verið afar mikilvægt án þess að aðgreina Energen frá keppinautum sínum. Í þessu ljósi sá verkefnisstjórnin að af þremur kerfum sem upphaflega voru merkt stefnumótandi var aðeins eitt – kerfið til að greina jarðskjálftaupplýsingar – í raun og veru. Þrátt fyrir að mörg olíufyrirtæki sem stunduðu rannsóknir og vinnslu væru með slík kerfi, taldi starfshópurinn að Energen’s gerði fyrirtækinu kleift að skara fram úr við að greina forða.
Þó að upplýsingatæknistarfsemi sé mikilvæg fyrir viðskipti þýðir það ekki að allir þættir hennar þurfi að vera inni.
Starfshópurinn áttaði sig þá á öðru: Þótt upplýsingatæknistarfsemi væri viðskiptagagnrýnin eða jafnvel stefnumótandi þýddi það ekki að allir þættir hennar yrðu að vera inni. Taktu kerfið til að skipuleggja og rekja olíu. Það var greinilega mikilvægt og varð að geyma það innanhúss, en átti það sama við um mikla uppfærslu á hugbúnaði kerfisins? Þessi spurning var sérstaklega viðeigandi vegna þess að Energen vildi uppfæra hugbúnaðinn og ætlaði að ráða utanaðkomandi verktaki í verkefnið. Martin hélt því fram að þrátt fyrir að háþróaður hugbúnaður væri mikilvægur myndi hugbúnaðurinn sjálfur ekki veita Energen samkeppnisforskot þar sem keppinautar fyrirtækisins héldu uppi svipuðum kerfum. Hann sannfærði alla um að Energen ætti meiri möguleika á að fá sem bestan hugbúnað ef verktaki fengi að selja hann til annarra fyrirtækja.

Að velja birgja

Eftir að hafa ákveðið hverju ætti að útvista sneri starfshópurinn sér síðan að því að velja birgja. Fyrsta skrefið var að hanna ferli. Hópurinn komst að þeirri niðurstöðu að það væri góð hugmynd að leita eftir tiltölulega stuttum samningum. Það ákvað einnig að Energen skyldi óska ​​eftir sérstökum tilboðum í hverja þjónustu. Að taka upp þessa nálgun myndi tryggja að fyrirtækið gæti nýtt sér sérstaka styrkleika birgja og myndi koma í veg fyrir að einhver einn birgir endi með of mikið vald. Peregrine, varaforseti upplýsingakerfa, vissi af nokkrum stofnunum sem höfðu séð eftir ákvörðun sinni um að útvista stórum hluta upplýsingatæknistarfsemi sinnar til aðeins eins eða tveggja birgja. Í einu tilviki hafði birgir rukkað aukalega fyrir tugi þjónustu sem fyrirtækið hafði gert ráð fyrir að væri undir grunnverði og hefði dregið lappirnar við að innleiða nýja tækni.
Þá voru félagsmenn sammála um að þeir gætu ekki sjálfkrafa gengið út frá því að birgir myndu standa sig betur en eigin upplýsingatæknideild og ákváðu að deildin fengi að keppa þegar slíkar efasemdir kæmu upp. Peregrine sagði að gagnaverin væru dæmi um það. Miðstöðvarnar höfðu lengi neyðst til að fullnægja sérkennilegum þörfum einstakra notenda, sem leiddi til óhagkvæmra starfshátta. Ef deild hans hefði heimild til að koma á bestu starfsvenjum gæti hún hugsanlega rekið stöðvarnar ódýrari en birgir, sem þurfti að græða. Ennfremur sagði hann að þar til deildin komst að því hversu ódýrt væri að reka miðstöðvarnar, myndi hún ekki geta samið um góðan samning við utanaðkomandi þjónustuaðila.
Eftir að starfshópurinn kom sér saman um grunnaðferðina við útvistun, voru teymi sem samanstóð að mestu af upplýsingatæknistjórum til að óska ​​eftir tilboðum í hvern samning. Með djúpri tækniþekkingu sinni höfðu stjórnendur gleggsta skilning á upplýsingatækniþörfum fyrirtækisins. En af ótta við að erfitt yrði fyrir þá að vega innri og ytri tilboð hlutlægt ákvað starfshópurinn að taka lokaákvörðunina sjálf.
Þá hóf félagið að semja um tilboð. Það fann birgir tilbúinn að skrifa undir tveggja ára samning um einkatölvurnar; samningurinn lofaði að lækka tölvutengdan kostnað Energen um 10%. Og þegar Energen samdi um samninginn um að þróa tímasetningar- og rakningarhugbúnaðinn, gaf það birgirnum höfundarrétt í skiptum fyrir afslátt.
Tilboð upplýsingatæknideildar í gagnaverin byggðist á áætlun um að sameina stöðvarnar þrjár í eina og lækka þannig kostnað um 30%. Það tilboð var lægra en bæði ytri tilboðin. Einn utanaðkomandi tilboðsgjafi lagði síðan til sameiginlegt verkefni með upplýsingatæknideild Energen. Peregrine hafnaði því. Hann óttaðist að sameiginlegar áskoranir um að sameina miðstöðvarnar og koma samrekstrinum á fætur yrðu yfirþyrmandi og að þjónustan við Energen yrði fyrir skaða. Tilboð deildarinnar stóðst.

Þegar verkefnisstjórnin sneri sér að fjarskiptanetinu komst hún að því að þar voru nú hæfir veitendur. Energen veitti virtum framleiðanda meðalstærðartölva fjögurra ára samning um netið sitt sem hafði aflað sér sérfræðiþekkingar sem rekur eigið heimsklassa einkafjarskiptanet. Starfshópurinn flutti alla starfsmenn sem stutt höfðu netkerfi Energen til birgisins fyrir utan tvo sérfræðinga, sem hún fékk til að halda utan um samninginn.
Vegna þess að Energen vissi hvað þurfti til að reka netið, gat það gert ítarlegan samning sem miðar að því að tryggja að birgirinn uppfyllti krefjandi frammistöðukröfur Energen. Birgir þyrfti að borga 50.000 dali í fyrsta skipti sem framboð netkerfis færi niður fyrir 99% og viðurlögin myndu hækka með hverju því síðari. Að auki, ef Energen myndi ákveða að endurnýja ekki samninginn, yrði birgirinn að vinna saman við að skipta yfir í nýjan birgi. Til dæmis þyrfti það að leggja fram afrit af öllum forritum, gögnum og tæknigögnum og einnig veita aðstoð við uppsetningu.

Stöðugt nám

Ferlið við að útvista einkatölvunum og sameina gagnaverin gekk snurðulaust fyrir sig. En önnur umskipti voru rokkari. Einn lærdómur sem Energen lærði var að tæknifólk sem er vant að reka innri upplýsingatæknistarfsemi gæti ekki endilega tekið stökkið til að stjórna útvistunarsamningi.
Til dæmis áttu Energen-sérfræðingarnir tveir sem haldið var eftir til að halda utan um fjarskiptasamninginn í erfiðleikum með að skilja að starf þeirra hefði breyst. Í stað þess að reka og viðhalda netkerfinu í raun og veru, báru þeir nú ábyrgð á að túlka þarfir notenda og koma þeim á framfæri við birgjann. Þegar tæknilegt vandamál kom upp vildu sérfræðingarnir tveir samt leysa það sjálfir frekar en að tilkynna það bara til reikningsstjóra birgisins, sem hélt því fram að tæknileg atriði væru hans svið. Peregrine greip inn í og ​​réð einn af stjórnendum gagnavera sinna, sem hafði umsjón með vélbúnaðarleigusamningum Energen. Sérfræðingunum tveimur var haldið áfram sem ráðgjafa.
Fyrirtæki mun óhjákvæmilega lenda í átökum við upplýsingatæknibirgja um hvernig eigi að túlka þjónustustigið sem lýst er í samningum þeirra.
Fyrirtækið lenti sérstaklega í átökum við fjarskiptaveituna vegna túlkunar á þeim þjónustustigum sem tilgreind eru í samningnum. Til dæmis hafði Energen gert ráð fyrir að krafan um 99% framboð þýddi að allir hnútar á netinu yrðu að vera í gangi 99% af tímanum. Birgir túlkaði það hins vegar þannig að hýsilhnúturinn þyrfti að virka 99% tilvika. Þegar tengingar við 20 bensínstöðvar þess rofnuðu krafðist Energen sektar sem birgirinn neitaði að greiða.
Sex mánuðum eftir samninginn uppgötvaði Energen að það gæti þrýst á birginn með því að bjóða upp á gulrót. Energen hafði stækkað inn í miðvesturlönd með því að kaupa svæðisbundið olíufélag bensínstöðvar í fimm ríkjum. Birgir, sem vildi fá samninginn um net stöðvanna, féllst á að endursemja um þjónustukröfurnar. Energen veitti öðrum birgi nýja samninginn en sagði við fyrsta birginn að ef frammistaða hans batnaði verulega gæti það unnið samninginn fyrir nýja dótturfélagið eftir tvö ár, þegar sá samningur kæmi til endurnýjunar.
Að lokum, með tilkomu viðskiptavina-miðlaratækni sem ódýrari, sveigjanlegri valkostur við stóra stórtölvurekstur, ákvað Energen að lokum að útvista gagnaverinu. Fyrirtækið var ekki lengur að fullnýta stórtölvur sínar, en það vildi ekki leggja tíma og orku í að finna utanaðkomandi viðskiptavini fyrir umframgetu sína. Önnur ástæða til að útvista gagnaverinu var að losa forritasérfræðinga fyrirtækisins til að þróa forrit fyrir netþjóna-miðlara. Það var ósanngjarnt að ætlast til þess að forritararnir héldu áfram að styðja við stórtölvur og að þróa forrit fyrir biðlara-miðlara.
Sá fyrirtækið eftir því að hafa ekki útvistað miðstöðinni upphaflega? Nei. Eins og Peregrine hafði haldið fram á sínum tíma hafði deild hans fundið hagkvæmustu leiðina til að reka miðstöðina og þekking fyrirtækisins á rekstrinum gerði því kleift að semja um sterkan samning síðar.

Málið fyrir sértæka útvistun

Þegar þeir stóðu frammi fyrir því hvort og hvernig eigi að útvista upplýsingatæknirekstri sínum, viðurkenndu æðstu stjórnendur Energen hvað þeir vissu og hvað þeir vissu ekki eða gátu ekki vitað um viðskipti sín, framvindu tækninnar og getu utanaðkomandi veitenda og eigin upplýsingatækni fyrirtækisins. deild. Síðan, með það að markmiði að hámarka sveigjanleika og eftirlit, leituðu stjórnendur tilboða frá mörgum birgjum, létu upplýsingatæknideildina keppa um hluta starfseminnar, gerðu skammtímasamninga, frestuðu nokkrum útvistunarákvörðunum og héldu stjórnendum yfir mikilvægum rekstri. . Að lokum komust þeir að því að ákvörðun um að útvista upplýsingatæknistarfsemi er ekki endir á starfi stjórnandans.
Sú tegund af sértækri útvistunaraðferð sem við lýsum í Energen sögunni kann að virðast eins og skynsemi. En það táknar verulega frávik frá hefðbundinni nálgun. Fyrir stjórnendur sem fara hina hefðbundnu leið er upplýsingatækni óviðráðanlegur kostnaður – aðgerð sem þeir telja sig ófær um að skilja, hvað þá að stjórna. Og til að gera illt verra finnst þeim það martröð að laða að og halda fólki sem getur séð um það fyrir þá.
Fyrir þá stjórnendur virðist það vera hin fullkomna lausn að gera langtímasamning við birgja sem þykist hafa hagsmuni fyrirtækisins að leiðarljósi – sem vill vera „strategic partner“. Þegar öllu er á botninn hvolft er þessi sérfræðingur að létta þeim höfuðverk, er oft tilbúinn að ráða upplýsingatæknifólkið sitt, gerir þeim kleift að taka eignir af bókum sínum og er jafnvel tilbúinn að borga þeim fyrir þessar eignir!
Reynsla þeirra 40 fyrirtækja sem við rannsökuðum sýnir hins vegar að besti kosturinn við að halda megninu af upplýsingatækni innanhúss er ekki einfaldlega að útvista þessari þjónustu. Við skoðuðum 61 innkaupaákvörðun, sem innihélt upphaflegar ákvarðanir auk endurmats og breytingar á námskeiði. Sumar ákvarðanirnar höfðu verið teknar fyrir um áratug síðan. Af 61 ákvörðunum voru 14 að útvista 80% eða meira af upplýsingatæknikostnaði fyrirtækisins, 15 áttu að halda 80% eða meira af fjárhagsáætluninni innanhúss og 32 að útvista sértækt (rekstur sem er 40% af fyrirtækjum) Fjárhagsáætlun upplýsingatækni að meðaltali).
Af 14 ákvörðunum um að útvista megninu af upplýsingatækni, lýstu yfirstjórnendur yfir 3 út og út bilun vegna þess að væntanlegur kostnaðarsparnaður varð aldrei að veruleika, samningum var ekki hægt að breyta þegar viðskiptaaðstæður breyttust og birgjar náðu ekki tilætluðum þjónustustigum. Þegar við lukum rannsókninni virtust 9 aðrir vera í hættu á að mistakast af einhverjum af sömu ástæðum. Aðeins tvær ákvarðanir, sem fólu í sér útvistun stórra gagnavera – venjulega þær aðgerðir sem auðveldast er að útvista – gætu talist árangursríkar.
Af 15 ákvörðunum um að halda mestri upplýsingatækniþjónustu innanhúss, tókst 5 ekki að framleiða fyrirhugaða kostnaðarlækkun eða endurbætur á þjónustu. Hinar 10 ákvarðanirnar, sem leiddu til allt að 54% sparnaðar, voru farsælar í augum æðstu stjórnenda, en margir notendur töldu að þeir yrðu að borga gjaldið: þjónustufall.
Af 32 valkvæðum útvistunarákvörðunum náðu 20 markmið æðstu stjórnenda og voru líka ánægðir með flesta notendur. Aðeins 3 voru algjör bilun. Þau fólu í sér kerfisþróunarverkefni, sem eiga það til að mistakast hvort sem þau eru framkvæmd innanhúss eða af utanaðkomandi veitendum vegna þess að erfitt er að spá fyrir um hversu mikið slík verkefni munu kosta og hversu langan tíma þau munu taka. Þegar við kláruðum rannsóknina okkar var of snemmt að ákvarða niðurstöður hinna 9 ákvarðana sem eftir voru.
Að okkar mati stafar vonbrigðin af fyrstu tveimur aðferðunum af nokkrum algengum stjórnunarbrestum. Margir stjórnendur skilja ekki að fullu hvernig upplýsingatækni þjónar einstökum fyrirtækjum og rekstri, hinn raunverulega kostnað og ávinning af upplýsingatækni og samkeppnishæfni þeirra eigin upplýsingatæknideilda. Mörg fyrirtæki geta ekki og geta sennilega ekki metið breidd getu birgja, sérstaklega getu hans til að takast á við nýja tækni. Og að lokum er sú trú að birgjar geti verið stefnumótandi samstarfsaðilar yfirleitt óskhyggja. Á endanum stangast þörf birgja á að hámarka hagnað við þörf viðskiptavina fyrir góða þjónustu, lágan kostnað og getu til að breyta um stefnu.

ÞAÐ stuðlar að stefnu fyrirtækisins og enginn hæfur leiðtogi fyrirtækja myndi fúslega afsala sér stjórn á stefnu.
Margir stjórnendur sjá heldur ekki að samkeppnishæfni kemur ekki frá einni ákvörðun: að velja einn þjónustuaðila, kaupa eina tegund af vélbúnaði eða fjárfesta í einum sérsniðnum hugbúnaði. Samkeppnishæfni kemur frá getu til að stjórna breytingum. Ef við beitum því meginsjónarmiði á upplýsingatækni þýðir það að fyrirtæki verða að hafa innri getu til að vera á toppnum með hlutfallslegan styrkleika birgja og til að skanna sjóndeildarhringinn fyrir gagnlegustu nýju tæknina. Upplýsingatækni, eins og öll helstu viðskiptakerfi, stuðlar að stefnu fyrirtækisins og enginn hæfur leiðtogi fyrirtækja myndi fúslega afsala sér stjórn á stefnu.

Upprunaákvörðunin

Hvernig ætti stjórnandi að nálgast ákvarðanir um upplýsingatækni? Góð leið til að byrja er að svara eftirfarandi spurningum:

Er þetta kerfi virkilega stefnumótandi?

Við komumst að því að flest kerfi sem stjórnendur telja stefnumótandi eru það ekki. Í þeim fyrirtækjum sem við rannsökuðum voru aðeins tvö kerfi sem aðgreindu fyrirtækin frá keppinautum sínum. Stjórnendur gera oft þau mistök að gera ráð fyrir að bara vegna þess að aðgerð er stefnumótandi, þá séu upplýsingatæknikerfin sem styðja þá aðgerð líka stefnumótandi. Margir stjórnendur reyna að gera kerfi stefnumótandi með því að fjárfesta í flottum búnaði og sérsniðnum hugbúnaði. Allt of oft komast þeir hins vegar að því að jafnvel eftir að þeir hafa eytt miklum peningum, aðgreina kerfi þeirra enn ekki fyrirtækið frá keppinautum sínum, sérstaklega í ljósi þess hve keppinautar geta þróað svipuð kerfi sín á milli.

Erum við viss um að kröfur okkar um upplýsingatækni muni ekki breytast?

Uppgangur nýrrar tækni mun auðvitað breyta upplýsingatækniþörfum fyrirtækja. Að auki, hvenær sem fyrirtæki ætlar að flytja inn á nýjan markað eða standa frammi fyrir hugsanlegum breytingum á núverandi markaði, geta upplýsingatæknikröfur þess breyst. Einmitt af þeirri ástæðu ákvað ein stofnun sem við rannsökuðum, Royal Mail í Bretlandi, að fresta útvistun upplýsingatækni þar til Alþingi greiddi atkvæði um hvort einkavæða póstþjónustuna.

Jafnvel þótt kerfi sé vara, er hægt að brjóta það af?

Margir háttsettir stjórnendur hugsa um upplýsingatækni sem eitthvað sem hægt er að tengja og taka úr sambandi, eins og tæki. En flest kerfi eru samþættir hlutar fyrirtækja sem þau styðja og ekki er hægt að aðskilja þau svo auðveldlega. Ákvarðanir varðandi launagagnaverið verða ekki teknar óháðar þeim sem varða launaþjónustuna.
Flest upplýsingatæknikerfi krefjast gagna frá eða fæða gögn í önnur kerfi og því er ekki hægt að einangra þau og afhenda utanaðkomandi þjónustuaðila. Eins augljóst og það kann að hljóma virðast margir stjórnendur ekki hafa það í huga þegar þeir taka ákvarðanir um útvistun. Verksmiðjusjálfvirknikerfi hjá einu fyrirtæki sem við rannsökuðum þurfti gögn frá mörgum aðgerðum, þar á meðal hönnun, birgðastýringu, markaðssetningu og dreifingu. Vegna þess að birgirinn sem var ráðinn til að þróa kerfið skildi ekki þessi viðmót tók verkefnið tvöfalt lengri tíma en spáð var og kostaði tvöfalt meira en fjárhagsáætlun leyfði.

Gæti innri upplýsingatæknideild útvegað þetta kerfi á skilvirkari hátt en utanaðkomandi veitandi gæti?

Forsendan á bak við stefnumótandi-versus-vöru nálgun er sú að stærðarhagkvæmni, mjög hæft fólk og yfirburða starfshættir gera utanaðkomandi birgjum kleift að útvega upplýsingatæknivörur á skilvirkari hátt en innri upplýsingatæknideild hefur nokkurn tíma getað. Við komumst hins vegar að því að margar upplýsingatæknideildir hafa jafn háþróaða tækni og fullnægjandi stærðarhagkvæmni en hafa ekki leyfi til að tileinka sér bestu starfsvenjur sem myndu hjálpa þeim að passa við eða slá tilboð birgja. (Ekkert fyrirtækjanna í rannsókn okkar sem útvistaði megnið af upplýsingatæknirekstri sínum lét jafnvel upplýsingatæknideildir sínar keppa.) Íhugaðu afleiðingarnar: Þegar slíkir samningar eru veittir til utanaðkomandi þjónustuaðila leyfa fyrirtæki þeim að finna út hvernig eigi að veita þjónustuna skilvirkari og sparnaði í vasa.
Með því að bjóða upplýsingatæknideildum sínum að bjóða í samningana ná fyrirtæki tvennu. Í fyrsta lagi hvetja þeir starfsmenn sína til að finna leiðir til að veita góða þjónustu með lægri kostnaði. Af þeim fyrirtækjum í rannsókn okkar sem völdu að halda megninu af upplýsingatækniþjónustu sinni innanhúss lét um helmingur upplýsingatæknideildum sínum leggja fram tilboð. Þær deildir gátu fundið leiðir til að draga úr kostnaði um 20% til 54%; ekki að undra að þeir unnu samningana. Í öðru lagi öðlast slík fyrirtæki mun dýpri skilning á kostnaði við tiltekna þjónustu og hvernig best er að veita hana. Ef þeir ákveða að útvista í framtíðinni munu þeir vera í sterkari stöðu til að meta tilboð og skrifa samning sem þjónar þeirra eigin hagsmunum.

Höfum við þekkingu til að útvista ókunnri eða nýrri tækni?

Fyrirtæki getur ekki stjórnað því sem það skilur ekki. Margir stjórnendur telja að þar sem enginn í fyrirtækinu hafi nægilega tæknilega sérfræðiþekkingu til að meta nýja tækni, ættu þeir að láta starfið í hendur utanaðkomandi aðila. Þegar öllu er á botninn hvolft, hvers vegna að verja innra fjármagni til að afla sér „sóterískrar“ þekkingar? Flest fyrirtækin í rannsókn okkar sem útvistuðu nýja tækni upplifðu hörmulegar niðurstöður vegna þess að þau skorti sérfræðiþekkingu til að semja um trausta samninga og meta frammistöðu birgja.
Einn valkosturinn er að ráða birgja til að taka þátt í verkefninu með upplýsingatæknistarfsmönnum fyrirtækisins. Slíkt fyrirkomulag gerir fyrirtækinu kleift að læra nógu mikið um nýju tæknina til að það geti samið um samning úr styrkleikastöðu ef það ákveður að útvista.

Hvaða gildrur ættum við að vera á varðbergi gagnvart þegar hamrað er á smáatriðum samnings?

Ein af stærstu mistökunum sem fyrirtæki gera er að skrifa undir staðlaða samninga birgja. Slíkir samningar innihalda yfirleitt smáatriði sem ekki einu sinni lögfræðingar fyrirtækis geta skilið eða afgreitt, sérstaklega ef fyrirtækið er að útvista tækni sem það þekkir ekki. Meðal þessara upplýsinga gæti verið mikill falinn kostnaður. Í bók sinni A Business Guide to IT Outsourcing (Business Intelligence, 1994) kynna Leslie Willcocks og Guy Fitzgerald niðurstöður könnunar sem þau gerðu á 76 stofnunum sem höfðu samtals 223 útvistunarsamninga. Höfundarnir nefna falinn kostnað sem stærsta útvistunarvandamálið. Rannsóknirnar sem kynntar eru hér styðja þessa niðurstöðu: Í nánast öllum birgðaskrifuðum samningum sem við rannsökuðum, afhjúpuðum við falinn kostnað, sum nam hundruðum þúsunda – jafnvel milljóna – dollara.
Við höfum líka séð fjölmörg tilvik þar sem falin ákvæði hafa mjög takmarkað valkosti fyrirtækja. Stjórnendur hjá einu bandarísku efnafyrirtæki sem höfðu undirritað samning við utanaðkomandi birgja um meirihluta upplýsingatæknireksturs fyrirtækisins reyndu að draga úr vald birgisins með því að setja ákvæði í samninginn sem myndi gera fyrirtækinu kleift að óska ​​eftir tilboðum frá öðrum veitendum ef það vildi að þróa nýjan hugbúnað. Það sem stjórnendurnir litu hins vegar framhjá var ákvæði sem var grafið djúpt í samningnum þar sem kveðið var á um að birgirinn fengi stuðningssamninga fyrir öll kerfi sem önnur fyrirtæki þróuðu – ákvæði sem gerði valkostinn óhóflega dýran í notkun.
Að auki munu margir birgjar reyna að hámarka hagnaðinn með því að rukka óhófleg gjöld fyrir þjónustu sem viðskiptavinir gera ráð fyrir að sé innifalin í samningnum, svo sem einkatölvustuðning, raflögn fyrir skrifstofuflutninga eða jafnvel einföld ráðgjöf um hvaða búnað eigi að kaupa. En jafnvel fyrirtæki sem greina frá öllum mögulegum smáatriðum í samningi hafa oft verið svekkt yfir því ólýsanlega.

Hvernig getum við hannað samning sem lágmarkar áhættu okkar og hámarkar stjórn okkar og sveigjanleika?

Ein leið til að verjast óvissu og breytingum er með því að búa til það sem við köllum mælanlegt samstarf, þar sem fyrirtækið og birgirinn hafa viðbótar eða sameiginleg markmið. Ef birgir er ráðinn til að þróa nýtt forrit, til dæmis, gæti samningurinn kveðið á um að fyrirtækið og birgir deili öllum hagnaði sem hlýst af sölu umsóknarinnar.
Önnur leið til að halda stjórn á útvistunarfyrirkomulagi er að halda eftir hluta af fyrirtækinu frá birgi og nota þann hugsanlega samning sem gulrót, eins og Energen gerði með fjarskiptasamningnum fyrir dótturfyrirtæki sitt. Eða fyrirtæki getur skipt upplýsingatæknistarfsemi á milli tveggja birgja og stofnað þannig samkeppnisógn.
Ein leið fyrir fyrirtæki til að halda yfirráðum yfir birgi er að halda eftir hluta af viðskiptasamningnum sem gulrót.
Fyrirtæki ætti einnig að reyna, þegar mögulegt er, að skrifa undir skammtímasamninga. Heildarútvistunarsamningur sem við rannsökuðum að meðaltali var til 8,6 ára, en á þriðja ári kvörtuðu flest fyrirtæki yfir því að tæknin sem birgjar þeirra útveguðu væri þegar úrelt. Skammtímasamningar eru einnig æskilegir vegna þess að þeir tryggja að uppgefið verð sé ekki úr takti við markaðsverð. Hugleiddu: Eining vinnsluorku sem kostaði 1 milljón dollara árið 1965 kostar minna en 30.000 dollara í dag. Þótt tilboð birgis um að lækka upplýsingatæknikostnað um 20% kunni að hljóma aðlaðandi á ári eitt, gætu verð í samningi verið langt yfir markaðsverði fyrir árið þrjú.

Hvaða innanhúss starfsfólk þurfum við til að semja um sterka samninga?

Samningateymi ætti að vera undir stjórn æðstu upplýsingatæknistjóra og innihalda ýmsa sérfræðinga – en ekki forstjórann. Margir af verstu samningunum sem við sáum voru víðtækir samningar sem forstjóri gerði með aðstoð fyrirtækjalögfræðinga sem voru jafn ómenntaðir í tæknilegum smáatriðum. Þótt forstjórinn eigi ekki að taka þátt í raunverulegum samningaviðræðum verður hann að veita teyminu umboð og þar með umboð bæði við innri hópa og birgja.
Samningateymi ætti að innihalda æðsta upplýsingatæknistjórann og ýmsa sérfræðinga – en ekki forstjórann.
Sérfræðingarnir í samningateyminu ættu að innihalda tæknifræðinga innanhúss með djúpan skilning á upplýsingatæknikröfum fyrirtækisins; útvistun upplýsingatækniráðgjafa sem getur þýtt þessar innri kröfur yfir í kröfur birgjans (fyrrum starfsmenn sumra birgja bjóða nú upp á slíka þjónustu); og samningalögfræðingur sérhæfður í upplýsingatækni sem getur greint falinn kostnað og ákvæði í samningum. Í rannsóknum okkar komumst við að því að mörg fyrirtæki taka ekki einn eða fleiri af þessum sérfræðingum – venjulega upplýsingatæknilögfræðingnum eða útvistunarsérfræðingnum – í samningateymi þeirra.

Hvaða innanhúss starfsfólk þurfum við til að tryggja að við fáum sem mest út úr upplýsingatæknisamningum okkar?

Þegar fyrirtæki hefur ákveðið hvaða þjónustu eða kerfi á að útvista og hefur samið um samninga þarf það annað teymi til að þjóna sem samningsstjórnendur og þjónustu- eða kerfissamþættir. Sumir meðlimir þessa teymis ganga úr skugga um að birgjar veiti þá þjónustu sem þeim er skylt að veita og að allar sanngjarnar þarfir notandans séu uppfylltar. Þeir skora á birgja þegar þeir virðast ekki standa við skilmála samningsins, takast á við ágreining um túlkun samningsins og leggja mat á viðurlög. Þetta teymi ákveður líka hvenær notendur eru að biðja um of mikið eða of lítið af birgjum. (Margir notendur nýta sér ekki þá þjálfun sem birgjar hafa samþykkt að veita.) Slík teymi spara fyrirtæki oft peninga með því að láta stjórnendur hugsa sig tvisvar um áður en þeir krefjast óvenjulegrar þjónustu.
Samningsstjórnunarteymi krefjast fólks með djúpa þekkingu á ráðnu veitendum, notendum og samningum. Í samræmi við það verða þeir að innihalda einstaklinga með víðtæka samningsstjórnunarhæfileika, tæknifólk með ítarlegan skilning á upplýsingatæknikröfum fyrirtækisins og kerfissamþættir til að tryggja að öll upplýsingatæknikerfi sem ytri og innri birgja útvegar starfi saman án bila eða óþarfa skörunar. .
Þó það sé líklega best að þeir sem gegna öllum þremur hlutverkunum séu innherjar fyrirtækja, höfum við séð mörg dæmi þar sem tæknifræðingar sem vanir eru upplýsingatækniþjónustu áttu erfitt með að aðlagast nýjum hlutverkum sínum sem milliliða. Bestu kerfissamþættirnir eru venjulega millistjórnendur frá upplýsingatæknisviðinu sem hafa víðtæka þekkingu á upplýsingatækni og skipulagi.
Slíkt lið gæti þurft að innihalda allt að 20 manns. Fá fyrirtækin sem við rannsökuðum önnuðust liðin sín nægilega vel; sumir höfðu aðeins einn mann. Auk þess vanmat mörg fyrirtæki mikilvægi samningastjórnunar. Sumir töldu ranglega að umsjón með samningnum þyrfti lítið meira en að fela einhverjum að fara yfir mánaðarlegan reikning birgjans. Og margir úthlutaðu tæknilegum sérfræðingi án þess að íhuga hvort þessi manneskja gæti stjórnað flóknu samböndunum sem um ræðir. Aftur á móti voru fyrirtækin sem fengu mest út úr samningum sínum venjulega þau sem höfðu úthlutað yfirmanni með reynslu í að stjórna leigu- eða leyfisfyrirkomulagi, nokkra upplýsingatækniþekkingu og sannaða hæfni til að stjórna flóknum samskiptum.
Og tengslin, sem spanna notendahópa, marga þjónustuaðila og þrep fyrirtækjastigveldisins, eru vissulega flókin. Til dæmis, þegar starfsmanni er bætt við tölvukerfið ætti hann eða hún að þurfa að hafa samband við einn aðila – ekki nokkra birgja – til að hafa einkatölvuna og hugbúnaðinn uppsettan, vera tengdur við staðarnetið og vera úthlutað lykilorði fyrir innskráningu á stórtölvu. Samningsstjórnunarteymið verður að tryggja að notendur fái óaðfinnanlega þjónustu.
Við fundum líka mjög fá fyrirtæki með kerfissamþættara. Án slíkra manna lenda notendur óhjákvæmilega í bilum á milli kerfa sem koma í veg fyrir að þeir deili upplýsingum með öðrum fyrirtækjum eða aðgerðum. Þeir eru orðnir leiðir á útvistunarsamningunum og byrja að nota fé sitt til að byggja upp sínar eigin lausnir. Niðurstaðan er kjaftshögg — og hækkandi kostnaður, sem var það sem varð til þess að æðstu stjórnendur rannsakaði útvistun í fyrsta lagi.

Hvaða innanhúss starfsfólk þurfum við til að gera okkur kleift að nýta breytingar?

Til að tryggja að þau fái alltaf sem mest út úr upplýsingatækni, þurfa fyrirtæki þriðja teymi tæknisérfræðinga til að hjálpa þeim að vera á toppnum með breyttri tækni, breyttum viðskiptaþörfum og breyttri getu tiltækra upplýsingatækniveitna (bæði innri veitendur og birgja sem keppa í markaðstorgið). Þetta teymi getur gegnt mikilvægu hlutverki við að afhjúpa viðskiptatækifæri með því að hjálpa fyrirtæki að skilja nýjar leiðir til að nota upplýsingatækni. Örfá fyrirtæki eru með slíkan hóp. En án slíkra teyma borga fyrirtæki oft meira en þau ættu að gera vegna þess að birgjar eru stöðugt að reyna að selja þjónustu eða tækni sem er ekki innifalin í grunnsamningnum.
Eitt af verkefnum teymisins er að leita að bili á milli upplýsingatækninnar sem fyrirtækið hefur og þess sem það þarf. Með það markmið að leiðarljósi ætti teymið stöðugt að mæla upplýsingatækniauðlindir og veitendur fyrirtækisins og ætti að hjálpa fyrirtækinu að ákveða hvort það eigi að breyta um stefnu þegar upplýsingatæknisamningur kemur til endurnýjunar.
Önnur af meginskyldum liðsins er að meta nýja tækni. Ný tækni eins og biðlaraþjónar, hlutbundin kerfi og margmiðlun gæti hljómað mjög freistandi, en mun fyrirtækið virkilega geta nýtt sér hana? Svarið er nei eða ekki enn í ótrúlega mörgum tilvikum.
Auðvitað geta fyrirtæki ráðið ráðgjafa til að sinna hluta af þessu starfi, en ráðgjafar geta haft sínar eigin dagskrár. Af þessum sökum teljum við að teymið ætti að samanstanda af kjarna innanhússfólks sem getur metið getu birgja og ákvarðað hvaða nýja tækni er best hægt að beita í fyrirtæki fyrirtækisins.
Augljóslega er ekki hægt að skilja æðstu stjórnendur utan við sig. Allar þrjár tegundir teyma verða að geta átt skilvirk samskipti við æðstu stjórnendur og borið virðingu fyrir þeim. Án stuðnings þess getur teymið sem semur um samningana, til dæmis, ekki vonast til að sigrast á innri mótstöðu upplýsingatæknistarfsmanna og notenda við breytingar sem ógna hagsmunum þeirra eða störfum. Teymið sem stjórnar samningunum getur vissulega ekki gert sér vonir um að miðla málum þegar árekstrar milli notenda og veitenda fara úr böndunum. Og þriðja liðið verður að vera meðvitað um hugsun yfirstjórnar um stefnu til að vita hvað fyrirtækið mun vilja eða þurfa.
Ferlarnir sem fyrirtæki notar til að stjórna upplýsingatækni munu ákvarða hversu áhrifaríkt það stjórnar upplýsingatækniþjónustunni sem það notar og hversu hratt það getur stundað aðra lausn þegar sú sem fyrir er reynist þurfa. Fyrirtækin sem skara fram úr í þróun slíkra ferla munu enda ekki bara með yfirburða upplýsingatækni. Þeir munu enda með yfirburða getu til að þekkja og nýta breytingar á mörkuðum sínum.

Útgáfa af þessari grein birtist í maí–júní 1995 hefti Harvard Business Review .